业务敏捷的组织仍然需要对他们的投资回报率负责，这是因为他们采用精益原则并不意味着可以提供精益的服务。  企业利用投资机会创造价值，这些机会可以带来高回报(收益高于成本)和低风险(结果、时间、成本的差异)。从投资者或赞助商的角度来看，这条规则同样适用于传统和敏捷的计划。  几十年来，传统的项目融资和项目管理方法经过了精心的改进和发展，以满足这一规则：根据商业案例和固定范围、进度和成本的计划选择更好机会的年度计划周期，专门的项目团队执行计划和项目管理中心(PMO)等监督职能以监控计划的差异。这些方法通常被认为是官僚主义和复杂的，但事实证明它们适合于传统的举措。  基于项目的方法不适用于敏捷计划，因为敏捷计划是根据机会领域、产品和工作流组织制定的。相反，敏捷组织采用不同的方法，称为产品融资。这种方法在自组织团队中分配可用资金。项目组合级别的人员不再为他人计划工作，也不跟踪项目级别的工作成本。其费用是固定的，工作时间比预期要长，不会改变预算。自组织团队将员工转移到实施最关键的工作，而无需上报给组织管理层。  确实，产品融资方法大大减少了官僚作风，并简化了计划和会计，但是它是否也改善了决策导致更好的投资管理?还是更糟的是造成浪费或财务风险?对于敏捷组织的领导者来说，这些问题是公平的，因为基于项目的方法的官僚主义和复杂性的负担是经过深思熟虑的，并且是有目的的。基于产品的方法中是否应该存在相应的负担?为了回答这些问题，需要更深入地研究敏捷组织的运作方式。  敏捷性的负担  与传统的计划相比，敏捷计划没有固定的范围。而且他们拥有分配的能力，这种能力的运行率有助于最小化成本差异，但敏捷组织仍然需要确保高回报流，同时管理赞助商和最终投资者的范围和进度预期。敏捷的运营环境提供了三个管理杠杆来影响计划的结果、范围和进度：  (1)工作重点。组件的相对优先级，例如，Epic、Feature、Story  (2)团队规模。分配给每个团队的资源和容量  (3)组合工作量。工作负荷与总容量之比  通过准确和频繁地设置这些杠杆，敏捷组织可以调整工作的速度，添加或删除范围，并在其价值流中以任何粒度级别重新部署投资。当这些控制杆设置不正确或不同步时，资源通常会浪费在完成不必要、冗余、低值、延迟、过时、取消或有缺陷的错误事情上。因此，敏捷组织可能会导致不必要的开支、资产管理不善、疏忽承诺或丧失机会。  最终，敏捷组织的财务绩效取决于在整个运营环境中管理工作优先级、团队规模和组合工作负载的程度。因此，将这些杠杆持续保持在最佳状态的负担被称为敏捷性负担，而这些杠杆设置不当所造成的经济总损失称为敏捷性成本。  敏捷性的代价  灵活性的成本随着规模而增加。典型的规模化敏捷组织由数十个(有时是数百个)自组织团队组成，这些团队在连续流操作模型中处理数千个工作项，例如Epic、Feature、Story，它们在一个连续的流程操作模型中具有无数的交叉依赖性。例如，1000个全职人力工时(FTE)组织可能在每个Sprint规划中需要1,500个相互依赖的优先级决策，并且每个错误计算都会增加敏捷性成本。  还有其他因素可能会扰乱上述杠杆之间的平衡。由于范围增加、发现的复杂性、乐观估计，敏捷工作项的容量需求从开始到完成不断扩展。在数字世界中，业务成果对延迟更为敏感。需求和容量的瓶颈和过剩不断在积压中转移。由于敏捷程序的固定运行速度，成本超支的风险常常被企业高管们所忽视。而由于使用分配的成本管理预算，故障中的工作项目仍未被发现。除非这些因素被有意地进行管理，否则敏捷性的成本会不断累积。  应该怎么做?  为了降低敏捷性成本，敏捷组织需要维护简化且可预测的操作环境。流行的敏捷框架和企业工具是第一道防线