IT现代化不仅仅需要用更新的模型替换旧技术。它还需要一个细致的策略，在考虑业务需求和目标的同时，还要考虑技术能力。
两年前，圣塔拉健康照护中心(Sentara Healthcare)开始了其数字化转型之旅，致力于为患者和医疗服务提供者创造更好的体验和结果。
为了进行转型，总部位于弗吉尼亚州诺福克的非营利组织高级副总裁兼首席信息官和创新官迈克尔·J·里根(Michael J. Reagin)认识到，需要抛弃数十年的遗留系统，转向云计算，并重新设计系统以实现以消费者为中心，而不是以组织为中心。
现在，拥有125年历史的圣塔拉健康照护中心正在深入实施其转型计划，正在组建DevOps团队，并将更多的基础架构迁移到云端。但这一现代化过程并不容易：“我们经历了大大小小各种伤痛，”里根说道，他承认在现代化转型过程中存在一些失误。
根据首席信息官、顾问和研究人员的说法，这并不意外。毕竟，数字化转型工作极其困难，麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的研究表明，不到30%的转型计划取得了成功。
专家列出了导致高失败率的各种原因，但其中一个主要原因是IT堆栈本身。事实上，高管、分析师和商业顾问经常将遗留债务列为组织在尝试进行数字化转型时面临的最大障碍。
IT现代化不仅仅意味着用更新的模型替换旧的应用程序和基础设施。它还需要一个细致的策略，在考虑业务需求和目标以及技术能力的同时，还要考虑资源可用性和局限性。这是一个复杂的平衡，为犯错误提供了充足的机会。
“谈到现代化，首席信息官们必须想到正确的理由。你不能只是说，‘我有一些旧东西要更换，’”Gartner咨询公司高级研究主管托马斯•克林克特(Thomas Klinect)说。
根据转型工作主管和专家的说法，以下是最常见的IT现代化错误。
缺乏对现有IT堆栈的可见性
IT现代化工作失败的第一个原因是因为IT人员并不知道现有工作的全部范围，克林克特说。最终的结果会怎样?技术团队在原地打转。
“他们将启动这个项目，但三四年后，他们仍站在原地。我喜欢称它为虚拟立卧撑跳，他们只是不断地重复这一动作，”克林克特说，并补充道他已经看到首席信息官们投入了数千万美元进行重复的更新升级而没有取得任何实际进展。克林克特表示，IT组织变得如此复杂，以至于如果不使用企业复杂性分析(ECA)软件来协助，IT人员就无法理解他们所拥有的东西。
将现代化视为无所不包
现代化的绝对范围可能是巨大的。专家说，但这也可能会导致失败。
首席信息官们和他们的高管同事们经常会认为，数字化转型需要他们来处理所有遗留债务。但是这种方法会让企业去追逐错误的目标(实施新技术)，而不是追求真正的目标(转变流程，为组织提供新的或更高的价值)。
在前一种情况下，IT人员可能会花费数年时间来实施不支持其转型工作的新系统;而在后一种情况下，IT人员将根据实现既定目标所需的内容，更具战略性地实现技术现代化。
“你可以为遗留系统建立正确的集成点，如果做得好，你可以拥有业务合作伙伴或客户所需的敏捷性和功能设置，”数字转型机构SPR的首席技术官马修•米德(Matthew Mead)说。
把现代化放在首位，转型放在第二位
如果首席信息官将现代化和转型工作认为是第一步和第二步，而不是将它们交织在一起，那么IT现代化工作也会失败，Transformant公司总裁托尼·沙尔丹哈(Tony Saldanha)说道，这是一家帮助组织进行数字化转型的咨询公司，他也是《为什么数字化转型会失败：如何启动转型工作和保持领先优势的惊人规律(Why Digital Transformations Fail: The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead)》一书的作者。
“10年或15年前，当首席信息官的角色主要是规模化和标准化时，这是一种有效的方法;现在，它同时涉及规模化、敏捷性和增长，”沙尔丹哈说道，他曾在宝洁公司(Procter & Gamble)工作了近三十年，负责其全球业务服务和IT组织的运营和数字化转型。
沙尔丹哈说，将IT现代化优先于变革性业务驱动计划的首席信息官“将从中获取到资金”，这导致“业务参与度下降，以及业务中产生特殊团队的工作。”
采取直接迁移法
同样，沙尔丹哈认为，当IT人员只关注技术的现代化，而不关注技术之下的流程时，现代化工作也无法带来良好的回报。换句话说，他表示，仅仅将本地应用程序迁移到云端是不够的。
他将这种直接迁移法比作将一辆旧式燃油汽车换成新型燃油汽车，而不是选择电动汽车。他建议首席信息官放弃直接迁移模式，而是应评估需要重新设计或重新架构的内容，以及利用微服务或其他前沿技术获得可持续改进所需的敏捷性。
一次从事过多的工作
米德(Mead)曾在一家经历了失败的现代化计划的保险公司工作，其IT员工进行了大规模的复杂升级工作，包括重新构建关键应用程序平台，将其与多个系统集成，以及学习新的编码语言以支持所有工作。
“结果证明这是一个巨大的失败，因为他们并没有在工作过程中进行渐进式的学习，然后渐进式地创造价值，”米德说。他承认，技术团队可能希望通过关闭遗留系统以使用现代化的东西来彻底打破原有局面，但他们可能会发现——正如这家保险公司所做的那样——这种方法通常不会像采取更小步骤实现现代化那样成功。
追逐新奇的东西
专家表示，大多数首席信息官已经抛弃了为了技术而使用技术的观念，但一些IT部门仍在追逐最新和最伟大的创新，而不确定这些技术是否真正支持其业务目标。
确实，实施新技术将创建一个现代化的IT基础设施。但这样做仍可能无法带来价值。
“IT部门不需要让所有东西都变得现代化，只需做那些业务为他们定义的内容，”克林克特说。“使用业务视角进行现代化，而不是IT视角。(找出)赚钱的业务流程和支持这些业务流程的应用程序。这可以让你清楚应该进行现代化的目标。然后你可以按阶段来组织开展工作。”
未能组建合适的团队并赋予他们权力
IT高管进行指挥与控制的时代已经结束。专家表示，那些仍以这种方式领导其部门的首席信息官可能会损害他们的现代化工作，同时扼杀他们的团队响应业务需求和进行创新的能力。
沙尔丹哈认为，如果想要打造未来，IT主管必须升级自己的想法。事实上，他建议将IT重新命名为“数字资源功能”以反映这种演变。
同样，米德认为首席信息官需要摆脱传统的管理技巧，即团队需要不断寻求首席信息官或委员会的批准。首席信息官应该创建团队，该团队应拥有交付现代化解决方案所需的技术和业务技能，以及协同工作的能力。然后，首席信息官应该赋予这些团队权力，以便于以他们认为最有效的方式实现他们的目标。
他说：“我不会低估这方面的人员因素，以及对共同目标和共同友情的需求，他们要么一起成功，要么一起失败。”
在变革管理方面投入太少
为了确保现代技术能带来价值，首席信息官需要确保这些技术得到应用。这需要有效的变更管理。
“确保你的创新步伐与使用的速度保持一致，”普华永道战略咨询集团和Strategy&公司的负责人库马尔•克里什纳穆尔蒂(Kumar Krishnamurthy)说。
变更管理变得越来越复杂，因为它远远超出了培训员工如何使用新的应用程序。如今，变革策略应解决一系列问题，以确保新系统按预期工作，安全工作，并满足用户需求和期望。克里什纳穆尔蒂补充道：“如何管理这些大型项目的复杂性非常重要。”
试图在组织内部做过多的工作
随着圣塔拉健康照护中心开始转型之旅，里根说，他意识到他“需要一个合作伙伴生态系统，可以帮助我们协调这个转型过程。”在他的基础设施团队试图搭建和扩展网络连接以支持一个新的数字化平台(一个被证明代价高昂且耗时过长的项目)这一工作陷入困境后，他得出了这一结论。因此，里根说他选择与数据中心和主机托管提供商Equinix合作，他们可以更有效地提供所需的基础设施。现在，他说，他更积极地与合作伙伴合作，以提高速度并节省资金。
使其变成一个项目
Nielsen Global Connect公司首席技术官阿伦•拉玛斯瓦米(Arun Ramaswamy)正在指导其公司向技术支持的软件和数据即服务模式转型。
“我们的战略是全面的，因为我们正在对整个内容生命周期进行现代化，包括并购、工厂、平台和应用程序。我们正在利用云端的工具和架构模式，以及我们的数据湖、云仓库、机器学习和大数据管道，”他解释说，并补充道，工作正在进行中，他的团队将继续决定哪些东西需要抛弃、融合或进行现代化。
“现代化是一个没有终点的旅程，”拉玛斯瓦米说。“将自己标榜‘永不过时’，这是一种谬论;如今的每家公司都必须努力不断升级其技术基础设施。今天的现代化可能明天就会过时。”
克林克特建议其他人采纳这种观点，将现代化视为一个没有终点的持续过程。“企业要努力将现代化工作作为一个项目，但这种想法的问题是，在你认为自己完成这一工作之后不久就会发现自己又回到原点，”他说。“这一工作必须是持续的，必须被视为持续的现代化过程。”
